info@stcg.ru
   
   
  
Нажми "Нравится"
и получи
Книгу продаж №1
бесплатно!!

Диверсификация каналов продаж - снижаем риски бизнеса!

На каких каналах продаж сфокусироваться?

После того, как компания проходит этап Startup (выбрана правильная «тема», сформирован и оттестирован товарный портфель, наработан пул клиентов – часто за счет рекламной компании в интернете) наступает этап необходимости фокусировки на конкретных каналах присутствия на рынке. Если в компании действовала система «пассивных продаж», основная масса клиентов приходила в виде входящих запросов, то она рискует получить в итоге неуправляемую клиентскую базу с размытым форматом ключевого клиента. Например, одновременно в клиентской базе могут присутствовать такие типы клиентов:

  • Оптовые компании (как правило, ЗАО, ООО);
  • Дилеры (оптовые компании, но получающие статус партнера и договорные права на осуществление деятельности в рамках закрепленных за ними территорий);
  • Владельцы розничных точек (как правило, ИП).

Таким образом, происходит фокусировка на каналах продаж (в зависимости от нормы прибыли канала и перспектив роста, рисунок 1). В каждый канал при этом попадают клиенты, отличающиеся друг от друга по формату своей работы (прямые, конечные, розничные продажи или оптовые посредники), а также работающие с разными товарными матрицами. Например, матрица оптового отдела отличается от товарной матрицы розничных магазинов.

Стандартная группировка бизнес-матрицы компании

Рисунок 1

Распределяя клиентов по каналам сбыта, следует учитывать:

  • Зависимость между ассортиментной матрицей и форматом клиента.Таких клиентов со схожим характером потребления можно объединить в одну группу. В соответствии с этой логикой, например, более широкий ассортимент «под ключ» для розничных магазинов будет отличаться от матрицы, которая планируется под оптовых клиентов.
  • Длину товаропроводящей цепочки. Например, компании-посредники, имеющие собственную базу розничных точек, могут быть отнесены к оптовому каналу. А конечные покупатели, приезжающие в шоу-рум, – к розничному.

Диверсификация рисков и вопрос безопасности бизнеса

Имея несколько каналов сбыта, компания снижает потенциальные риски собственной зависимости от одного канала. Например, сейчас все твердят о новой волне кризиса и прогнозируют снижение покупательной способности именно в конечных точках продаж (магазинах). Поэтому системные компании-поставщики активизируют программы «привязки» оптовиков к бизнесу своей компании (сбытовые программы в виде дополнительных соглашений к договору поставки – не путать с точечными рекламными акциями), проводя одновременное оздоровление клиентской базы, политику выращивания перспективных клиентов, вытеснения альтернативных марок из оборота оптовых клиентов. Таким образом, даже если согласно прогнозам начнут резко сокращаться продажи в канале розничных магазинов (особенно по так называемым нестратегическим товарам: техника, косметика, одежда и т.д.) – можно предположить, что именно оптовый канал понесет меньшие потери. 

Считается правильным, когда в компании существует несколько каналов, но находящихся на разных стадиях ЖЦ (жизненного цикла). Эти же принципы относятся и к формированию ассортиментного portfolio: одновременное наличие новых, растущих и раскрученных марок с постоянной ротацией и оздоровлением ассортимента (например, внутри каждого бренда или в целом по отдельным товарным категориям или торговым маркам).

Чаще всего в компаниях одновременно присутствует и оптовый, и розничный канал. С одной стороны, собственная розничная сеть, как и франчайзинговая, гарантирует управляемые продажи собственного ассортимента. В отличие от работы с оптовыми клиентами, которые, помимо наших марок, работают еще и с чужими, и не всегда уделяют должное внимание продвижению наших товаров. Отсюда и стремление перевести дистрибуцию собственных марок в формат розницы – собственные или франчайзинговые магазины. Но не следует забывать следующее.

  • Операционные расходы собственных розничных магазинов снижают чистую прибыль. В отличие от работы с оптовым каналом.
  • Франчайзинговые схемы до сих пор не полностью управляемы владельцем марки. Есть трудности с получением аналитической отчетности со стороны владельца-франчайзи; индивидуальное творчество и искажение сетевых стандартов; попытки ввести самостоятельное ценообразование; попытки ввести в матрицу «чужой» ассортимент и т. д.
  • Следует учитывать цикл жизни отдельных брендов. Например, компания принимает решение о создании сети магазинов моно-формата (одна торговая марка). Можно просчитать цикл жизни марки. И если к моменту снижения спроса на отдельную марку (через три-пять лет) компания не вывела альтернативный растущий формат (новый бренд), можно спрогнозировать постепенное свертывание и финансовые потери. Ведь, как известно, продление жизненного цикла на этапе спада требует значительных финансовых влияний (на репозиционирование, ребрендинг).

Итак, на мой взгляд, отказ от работы с оптовым каналом чаще всего может быть связан с банальным отсутствием инструментов управляемости оптовиков, с отсутствием в структуре компании развернутого по структуре аналитического подразделения. Ведь проще интуитивно принять решение: «Давайте закроем опт и будем развивать собственную розницу, она легче управляема! Причем постараемся захватить все целевые категории покупателей, открывая сети магазинов под отдельные торговые марки!». И возложить основные функции «управления» на церберов – администраторов магазинов и на супервайзеров (кустовых управляющих),  работающих в офисе компании.

 

Получить Шаблон "Каналы Продаж - Типы клиентов" БЕСПЛАТНО! ЗАЯВКА