info@stcg.ru
   
   
  
Нажми "Нравится"
и получи
Книгу продаж №1
бесплатно!!

Планирование продаж: что важно учесть?

Сразу хочу дать полезный совет: вовлекайте в планирование каждого менеджера отдела продаж! Приучите вести прогнозы продаж (причем не только на предстоящий месяц, а в динамике по месяцам сезона).

 

Напомню: существует два вида планирования стратегическое и оперативное.

Стратегическое. В стратегическом планировании участвуют финансисты, бухгалтера, владельцы компании. Не всю информацию доводят до руководителя отдела продаж (будущего) и особенно до линейного персонала. Это «сердце» финансовой устойчивости бизнеса. Основная форма для такого планирования – БДР (бюджет доходов – расходов). За основу берется учет всех расходов компании (до начальника отдела продаж с целью безопасности может доводиться только сумма плана, обязательного к выполнению. Но если в отделе продаж менеджеры имеют % с прибыли, влияют на прибыль каждого заказа – то начальник отдела может также участвовать в разработке БДР). Затем определяется "Точка безубыточности"  (на каждый месяц, а также на квартал – полгода – год). После наложения текущей статистики коммерческой деятельности (продаж) вносятся корректировки (накидывается дополнительная сумма плановых продаж), учитывая сезонность, темпы прироста продаж за аналогичные периоды, число менеджеров, клиентов у каждого менеджера, частоту заказов (если такой учет ведется).

Оперативное планирование. В отличие об общей картины (стратегическое планирование), оперативный план отдела отличается от стратегического плана. Если стратегический план идет с верхнего уровня управления компанией – «от расходов» (ФОТ, аренда, обязательные выплаты и т.д.), то оперативный план отдела идет «снизу-вверх». Используя внутренние группировки (товарных групп, типов клиентов, стадии продажи). Именно поэтому важно уже сейчас «копить» данные (статистику) не в виде общей суммы продаж по списку клиентов, а используя классификаторы и группировки (товарная, клиентская).

Приведу очень полезную форму БДР (Бюджет Доходов-Расходов). Желательно в планирование «снизу-вверх» вовлечь и самих сотрудников компании, а не спускать принудительные планы в начале текущего месяца.

Итак, после того, когда бухгалтерия «свела» все ожидаемые плановые расходы будущих периодов, когда отделы продаж предоставили прогнозы по своим клиентам (это отдельная тема, которую обещаю дать в следующем материале) – важно грамотно поддержать выполнение таких планов «на местах». Причем, используя добровольное участие, а не «принудиловку». Как пошагово разработать план сбыта по каналам сбыта – я описывала в другом материале.

Чаще действуют наоборот, пытаясь убедить менеджера цифрами, приводя аналитику аналогичных периодов, накладывая сезонные лаги и норму товарного запаса на складе. Конечно, слоган «Менеджер должен продавать то, что лежит на складе!» верен, но только отчасти, когда в компании работает сильный ассортиментный отдел (не путать с отделом закупок у существующих поставщиков, причем не всегда с лучшими условиями). 

Как ввести планирование продаж на уровне менеджеров?

Прежде всего, в конце года я настоятельно рекомендую провести аудит клиентов, выделив категорию «Перспективных клиентов», по которым возможно постепенное увеличение оборота (так называемое «Развитие клиента»). Это важно, особенно в ситуации, когда менеджеры привыкли сидеть на входящих заказах. Если в базе компании клиентов было накоплено большое число (например, 5000 – 10 000 оптовых компаний) – на практике активно работающих из них бывает только часть. Также рекомендую обратить внимание на тех, кто прекратил работу (например, за последние шесть-девять месяцев). По таким клиентам не было заказов или число заказов стало небольшим, нерегулярным.

Недавно на проекте «Upgrade продаж» мы поставили такую задачу «реанимации» клиентов, но услышали в ответ: «Ой, невозможно будет выгрузить отчет по отгрузкам клиенту по месяцам года, так как один и тот же клиент у нас брал товар под разными юридическими лицами». Не вижу проблемы. Обычные сервисы 1С позволяют разграничить контрагентов, объединить разные наименования юридических лиц в одного контрагента. С задачей мы справились, выделив две группы клиентов:

1) Клиентов, прекративших/снизивших работу за последние девять месяцев.

2) Каждый клиент менеджера был отмаркирован в новой вкладке 1С «Внутренний профиль клиента», что позволило выделить в первую очередь клиентов с хорошим сбытовым потенциалом (но работающих по остаточному принципу, осуществлявших заказы на небольшие суммы – оставляю большой бюджет закупок у других поставщиков).

Реализовать такой стремительный аудит можно как раз в декабре, в виде «заполнения» чек-листов, которые мы называем «Оценка внутреннего потенциала клиента». Для этого на проектах мы обязательно заводим в имеющуюся CRM компании отдельный блок «Внутренний профиль клиента». Если провести автоматизацию пока затруднительно, можно сделать «чек-листы» в Excel. Поля чек-листа имеют не только описательную информацию, а прежде всего используются для расчета экспертной емкости каждого клиента или даже для точных цифр оценки потенциала клиентов.

Приведу небольшую вырезку аудирования клиентов (сначала нами были разработаны структурированные чек-листы, которые затем «сводились» в общую базу данных): 

 

Если Вам нужен шаблон "БДР" - напишите нам, пожалуйста! ЗАПРОС 

Пожалуйста. УКАЗЫВАЙТЕ Чем занимается Ваша компания, Город, ДОЛЖНОСТЬ (Шаблоны для оптовой компании отличаются от материалов для розничной точки!)

 

-----
С ув., Татьяна Соколова
Эксперт по проектированию бизнес-систем
к.э.н., опыт работы коммерческим директором крупных компаний,
Автор методики и книги "Upgrade продаж"
www.stcg.ru (Москва)