info@stcg.ru
   
   
  
Нажми "Нравится"
и получи
Книгу продаж №1
бесплатно!!

Когда все рынки падают – мы растем!

Татьяна Владимировна Соколова, Директор по Развитию проекта STCG, Эксперт по построению Бизнес-систем
Автор методики и книг "Бизнес-Матрица" (NEW!), "Upgrade Продаж"

«Я занялся своим делом с 2002 года. Мой оборот в 2010-2011годах был около 90 млн руб. в год. В конце прошлого года я больше не смог платить зарплату сотрудникам, аренду базы, аренду офиса. Последние полгода лег на диван, осмыслить, читал книги – раньше и подумать не успевал, а иногда и поспать (видимо причина была – хочешь сделать хорошо, сделай сам). Сейчас остановился, переосмыслил... но ведь это и затянуться может....опасно» (из входящего письма).

 

Мне часто приходится общаться с владельцами разных компаний, и многие из них – перегоревшие и уставшие от бизнеса «управленцы», полностью растворившиеся в оперативке. Конечно, у каждого свои скрытые причины: у кого-то нет семьи, кто-то таким образом реализуется, кто-то устал от изменений, сказывается предыдущий опыт неудачных экспериментов. Знаете, чем бизнесмен отличается от «ИПэшника»? Он не боится пускать на свою территорию наемных топ-менеджеров, не боится снова и снова пробовать и экспериментировать, пуская в компанию продвинутые технологии.

Самое время время для комфортной интересной работы по развитию компании. Именно летом можно заниматься автоматизацией, обновлением ассортимента, кадровыми вопросами и даже сменить физическое место офиса.

Строим дивизионную структуру

Часто идут по пути расширения штата или пытаются заменить имеющегося сотрудника новым «волшебником». Обычно же достаточно перераспределить функционал имеющихся сотрудников, не раздувая штат. Перейти к так называемой "дивизионной структуре организации" отделов компании. В каждом дивизионе желательно иметь руководителя, тем самым получить дополнительный центр контроля, снимая с себя личное участие в оперативке.

 

 

Создаем рабочие группы

Развитие компании – это не только головная боль ее владельца. Хороший микроклимат – это когда во всех изменениях участвует вся команда. Чтобы такие задачи развития не воспринимались в штыки – по каждому вопросу создаются группы, в которые входят самые лояльные и квалифицированные сотрудники. Причем необязательно руководители отделов. Пишется план работы такой группы, сроки, промежуточные результаты, % от общего рабочего времени сотрудника, которое он может выделять на дополнительные задачи.

Наведение порядка в клиентской базе

Если мы говорим об активной позиции на рынке, то не должны пассивно ждать входящих заказов от клиентов. Эффективнее и прибыльнее сфокусироваться на перспективных клиентах с хорошим сбытовым потенциалом. Для этого летом и проводится аудит существующей клиентской базы с одновременным апгрейдом рабочей базы компании (например, 1С). Параметры, по которым можно провести такую классификацию:

  • Канал сбыта (опт, розница, франчайзинг, конечные клиенты).
  • Тип клиента внутри канала (дистрибьюторы, оптовики, склады, торговые точки и т.д.).
  • Внутренний профиль (ориентировочный внутренний оборот; численность собственной клиентской базы; примерное число заказов за период и др.).
  • Активность клиента (на некоторых рынках существует понятие «АКБ», активная клиентская база. Это клиенты с предсказуемыми периодическими заказами, по которым можно построить прогнозы продаж).

 

Независимо от принадлежности клиента к определенному центру продаж (отделу) целесообразно использовать «сквозную» классификацию клиентов по типу (формату бизнеса). Позволит в дальнейшем системно повысить продажи за счет постепенного «выращивания» отдельных групп клиентов.

А если соотнести с маркетинговой оценкой/экспертными оценками потенциала отдельных рыночных сегментов (типов клиентов) – можно определить какие клиентские сегменты необходимо развивать в первую очередь. Понимаем «на каких сегментах недопродаем и где возможен рост оборотов».

Сначала заводится такая группировка клиентов в виде справочника/чек-боксов/меню в 1С, затем клиенты менеджеров к ней «привязываются» – появляется интересная сводная отчетность. В том числе по менеджерам (хороший метод сравнительного анализа). Рекомендация: сначала завести в 1С верхний уровень: «Канал продаж».

Даже если сейчас в вашей компании существует только один канал продаж («прямые продажи» непосредственно конечным клиентам) – целесообразно заложить развитие всех целевых каналов сбыта, начинать постепенно вести по ним учет и строить прогнозы.

Внутри каждого канала сделать второй уровень: «тип клиента». Будет правильно, если каждый отдел будет обслуживать только своих специфичных клиентов. Будет эффективно и с позиции управления, и с позиции ассортиментно-ценовой политики – если за каждым отделом будут закреплены только его клиенты и не будет путаницы (каши). Такой подход не только облегчит в будущем работу менеджеров внутри отделов, но и позволит оперативно поднять эффективность работы, в том числе обеспечит дополнительную прибыль.

В заключение внутри каждого типа клиентов также можно сделать разбивку на типы конечных объектов (третий уровень классификации в сбыте). Чем подробнее дробление по различным группам – тем проще в дальнейшем будет работать («Принимать управленческие решения по группам проще»).

Отдельный вопрос следует уделить реанимации клиентов, прекративших работу. Предварительно проводится анализ клиентов, выделяются регулярные клиенты с достойными показателями работы, но снизившие свою активность. Можно даже выделить премию менеджеру за каждого такого «реанимированного» клиента.

Система продаж – основа любого бизнеса

Я категорически не верю, что тренинг по продажам может принести ощутимый коммерческий результат. Рост прибыли могут обеспечить только выверенные точечные работающие методы. Часто достаточно «докрутить» уже имеющиеся элементы и бизнес начинает работать намного интенсивнее.

Это интересно!

Мне показалось полезным дать ответы на часто приходящие вопросы из разных компаний. Это некий «Срез» ситуации и проблемных зон. Итак, делюсь опытом.

1. Исполнительская дисциплина – не все сотрудники выполняют поручение в срок и качественно

Теоретик-тренер ответил бы: «Человек должен хотеть идти на работу, надо создать ему настроение!». Но я отвечу как коммерсант: в продажах работают, как правило, системщики. А системщикам надо создавать четкие прозрачные условия работы. Имею в виду не сколько комфортность рабочего места и наличие собственного пространства, а имею в виду прежде всего следующие условия:

  • Четкий функционал сотрудника. Если каждый месяц его кидают с одной передовой на другую – в какой-то момент он скажет «меня брали на другие обязанности» и начнется конфликт.
  • Систематизированная модель бизнеса в целом. Прежде чем выводить нового сотрудника, надо заранее навести порядок в его подразделении, внедрить стандарты работы, снять сбои – иначе новичок может начать экспериментировать, причем не всегда удачно.
  • Отдельно про саботаж и «обсуждения в курилках линии партии». Обычно такая нездоровая ситуация возникает при крези-авторитарном стиле руководства верховного главнокомандующего (имею в виду не собственников компании, а топ-менеджера, который через голову начальников отдела начинает напрямую дергать линейных менеджеров).

Верховный руководитель должен быть добрым и иметь благожелательный имидж среди сотрудников (военная хитрость) – именно к нему должны бегать жаловаться на своих непосредственных руководителей. Эту тему я описывала в другом материале.

2. Высылают неполные отчеты, не по требуемой форме

Конечно, правильнее всего иметь автоматизированную систему отчетности. Менеджер же выходит на работу продавать, а не «заполнять отчеты». Например: результаты переговоров, запланированные действия, произошедшие события и прогнозы сделок – могут фиксироваться в CRM. А вот коммерческие отчеты – могут выгружаться из рабочей базы данных (1С, Axapta, Navision и др.).

Мне очень нравился слоган лидирующего фармацевтического дистрибьютора, в котором я работала: «Продажник думать не должен! Он должен продавать!». То есть, менеджер не должен «тупо заполнять отчеты». Он должен пользоваться цифрами для принятия решений!

3. Нет норматива 50 эффективных звонков

Sales-менеджеры всегда воспринимают «холодный обзвон» как неблагодарную пустую работу. Вы же наверняка встречали в резюме опытных менеджеров «Привлечение клиентов не предлагать! Работаю только с базой постоянных клиентов!». Чтобы избежать такой ситуации – и выстраивается дивизионная структура отдела. В такой структуре сотрудники делятся по функциональному признаку:

- технический ассистент снимает с продавцов всю техническую работу: от набивки заказов в базу и выставления резервов, до распечатки товаросопроводительных документов;

- операторы-звонари занимаются интенсивным обзвоном (например, вы приглашает на летнюю подработку двух студентов). Один работает четыре часа с утра, другой приходит ему на смену после обеда, когда первый полностью выдохнется. Причем за смену такой звонарь делает до 120 первичных звонков, включая уже и переговоры с ЛПР (лицо, принимающее решение). Конечно, если после прохода «порога секретаря» оператора сразу с ЛПР соединяют. Подробнее о нашей технологии организации обзвона было изложено здесь.

4. Все занесения данных и формы отчета должны быть на программном уровне в 1С. Сейчас это ведется в Excel и потом заносится в 1С (автоматизация)

К сожалению, только в единичных компаниях мне приходилось видеть единую учетную систему деятельности всех подразделений (т.н. ERP). Обычно бухгалтерия работает в своей учетной программе. Продажники – в своей (к счастью, в последнее время многие компании внедряют специализированные CRM). Про отчеты: пока в компании не сложится культура цивилизованного управления – задача принудительного заполнения отчетов менеджерами будет оставаться.

 

 

Получить Чек-лист проведения Аудита системы Сбыта

БЕСПЛАТНО!  ЗАЯВКА