info@stcg.ru
   
   
  
Нажми "Нравится"
и получи
Книгу продаж №1
бесплатно!!

Помочь разработать необходимые сетки мотивации:  ЗАЯВКА

 

1. Модель мотивации для  менеджеров по ОПТОВЫМ продажам

Мотивация по схеме "КСП" (Каскадные Системные Показатели) помимо широкоизвестных  KPI привязывает ожидаемый доход сотрудника ещё к двум категориям показателей:

- Standart (ежедневные рутинные задачи в рамках должной инструкции менеджера: звонки, отправленные КП, замеры, расчёты, выезды, уровень заполнения CRM и т.д.)

- SMART (проектные задачи развития: разработка плана мероприятий по группам клиентов; запуск сбытовых программ; увеличение доли продаж дополнительного ассортимента; план продаж по конкретной марке и т.д.). Это те задачи, которые, как правило, приходится отдельно заставлять выполнять. А при системе привязки их к доходу (грейду) сотрудник буде следить за выполнением таких задач добровольно. Потому что выполнение каждой отдельной задачи напрямую будет влиять на уровень заработка менеджера. Схема очень эффективная, т.к. введение системы КСП автоматически тянет за собой и доработку системы отчётности. Т.к. согласно сетке КСП каждый показатель должен легко отражаться в рабочих отчётах менеджера.

 
 
  


 
  
 
 
  

 Программа стратегического семинара "Система каскадных показателей" с разработкой сетки мотивации:

 

 

2. Модель мотивации для продавцов  РОЗНИЧНЫХ магазинов

Успех продаж в магазине зависит на 70-100% от продавца, от его квалификации и мотивированности. Зачем нужна система "Личных продаж" продавца магазина?

Сразу становится понятным, кто же делает в магазине основную выручку.

Если премиальный % ощутим, то сообразительные продавцы сами изучают новый товар, технику продаж, особенности покупательского поведения.

С какими трудностями можно столкнуться при введении системы "Личных продаж"?

  1. Может появиться жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если ты консультировал, а купили на следующий день у другого продавца.

    Необходимо формировать принцип взаимопомощи и командного духа. Понимание, что сегодняшний покупатель был возможно проконсультирован вчера также другим продавцом. Работа с людьми (задача администратора/старшего продавца смены).

  2. Система учета идентификации продажи должна быть очень четкой. Чтобы не было возможности записывать "ничьи" продажи на счет "любимчиков" и т.п.

    Достаточно отловить несколько раз такие факты и провести работу с кассиром, который бьёт "ничьи" продажи на любимчиков. Либо ввести дополнительную премию кассиру с "ничьих" продаж. В идеале доля "ничьих" продаж со временем станет равна нулю.

  3. Если доля премиального % очень велика, то продавцы могут начать отлынивать от "общих" обязанностей: навести порядок в зале, принять новый товар.

    Для этого в магазине есть график работ по организации текущей деятельности магазина. Это те обязанности, за которые продавцу начисляется окладная часть (либо оплата его "выходов"). Это ежедневные обязанности любого продавца в рамках его должностной инструкции. Именно от Администратора магазина.

Система организации "Личных продаж" бывает нескольких видов:

Вариант 1. "УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПРОДАВЕЦ".
Продавцы не закреплены за конкретными отделами, могут покидать зону конкретного отдела. Осуществляют "комплексную покупку". При обслуживании покупателей проводят их по всему торговому залу. Владеют навыками презентации товара любого отдела.
В этом случае платится бонус в виде % с общих личных продаж продавца по всем товарным категориям (отделам).

 

Вариант 2. "ПРОДАВЕЦ МОНО-КАТЕГОРИИ ТОВАРА".
Продавцы закреплены за конкретным отделом. Часто такие схемы используются при большой торговой площади магазина, когда между отделами существует достаточно большое расстояние.
В этом случае платится бонус в виде % с продаж конкретного отдела. Бонус может распределяться в зависимости от вклада каждого продавца в общую выручку отдела (пропорционально числу отработанных дней/смен).

Расчёт бонуса продавца может осуществляться несколькими способами:

  1. Общий % с личных продаж + оклад.
  2. Дифференцированный % с продаж каждой конкретной категории товара
  3. Более сложный % с личных продаж, который "привязывается" к группе kpi-задач. Причём задачи могут меняться в зависимости от текущих целей оптимизации.
  4. Дополнительный % с общего уровня выполнения плана смены или магазина в целом.

Задачи на этапе внедрения системы "Личных продаж"

1. Равномерные продажи между продавцами

Что может мешатьКак достигнуть
Загруженность Администратора зала/Старшего сменыВведение программы Кураторства (премия куратору в виде небольшого % с личного бонуса продавца за период прохождения стажировки). Никаких доп.расходов для компании. Куратором может быть назначен любой сотрудник магазина, обладающий соответствующей компетенцией.
Львиную долю продаж бьёт на себя один сотрудник (напр., Продавец первой категории/Старший смены). На первом этапе "Покажу на своём примере!" - хорошо. Но затем такая практика зажимает потенциал остальных продавцов.Администратор зала/Старший продавец всегда непосредственно в зале; помогает линейным продавцам работать по системе личных продаж; разруливает сложные ситуации; "подтягивает" слабых продавцов; проводит ежеутренние планёрки со своей сменой продавцов; озвучивает результаты прошедшего дня/периода и ставит новые приоритеты; лично показывает как работать с покупателями; подключается в помощь продавцам в момент сложных диалогов с покупателем.
Перехватывание входящих покупателей самым активным продавцом ("дедовщина"). Администратор зала/Старший продавец распределяет виды работ между персоналом. В т.ч. организовывает разумную расстановку продавцов во входной зоне; в других зонах зала). Помогает в подхватывании покупателей, если все продавцы в данный момент заняты обслуживанием посетителей.


2. Ежедневный контроль и корректировка результатов

Что может мешатьКак достигнуть
В лучшем случае результаты за отработанный день доводятся до продавцов (устно или в виде распечаток). Но необходимо не только проводить "разбор полётов" (желательно планёрки проводить в позитивном командном стиле), но прежде всего предоставлять команде ИНСТРУМЕНТЫ, за счёт которых возможно достижение цели.Закрепить функцию заполнения "Ежедневки" за старшим продавцом.


3. Разработка kpi 

Что может мешатьКак достигнуть
Выравнять статистику личных продаж (см. таблицы пп.1 и 2. выше)Озвучить нормативы в самый ближайший период (в тестовом режиме) каждой продавцу:
а) средняя дневная продажа (общий план делится на кол-во смен и на кол-во продавцов в смене)
б) кол-во проданных единиц марки *** или товарной категории *** в среднем чеке продавца
в) доля продаж марки *** или товарной категории *** (не меньше, чем доля плановой продажи категории в общем плане. Т.е. не меньше, например, чем ***%)

Примеры конкретных kpi:
  1. Средняя дневная продажа
    Используется только в случае МОНО-брендового формата торговли (когда продают одну товарную категорию. Напр., обувь/одежду/или только игрушки). С тем, чтобы продавцы не забывали делать упор на более высоко-маржинальные (ДОРОГИЕ) товары, на которых компания зарабатывает в первую очередь. Т.е. сначала продавец должен предложить покупателю более дорогой аналог, а затем уже перейти к предложению дешёвого товара.
  2. Средняя стоимость вещи
    Используется только в случае МОНО-брендового формата торговли (когда продают одну товарную категорию. Напр., обувь/одежду/или только игрушки). С тем, чтобы продавцы не забывали делать упор на более высоко-маржинальные (ДОРОГИЕ) товары, на которых компания зарабатывает в первую очередь. Т.е. сначала продавец должен предложить покупателю более дорогой аналог, а затем уже перейти к предложению дешёвого товара.
  3. КПЧ ("кол-во единиц в среднем чеке")
    Используется только в рамках ОДНОЙ товарной категории. С учётом приоритета (сезонности) продаж. Или т.н. "Марок месяца" - когда надо делать упор на распроданные остатки товаров. В таких случаях либо каждому продавцу озвучивается конкретная цифра плана продаж по отдельной позиции/марке. Либо просчитывается плановое кол-во ежедневных продаж (т.е. КПЧ). Обычно считается сначала ОБЩИЙ КПЧ лучшего продавца и этот показатель спускается как план всей остальной команде (если этот уровень достигает один продавец - что мешает остальных держать такой же уровень продаж по этой позиции/марке?)
  4. Доля продаж отдела в общих продажах магазина
    Либо по общим продажам всех отделов конкретного продавца в общей выручке (если универсальный продавец). Либо по товарной группе/марке (если продавец привязан к отделу).
  5. Командный результат
    Дополнительный % с выполнения плана СМЕНЫ (ступени бонуса при разных % выполнения плана).

 

 

Помочь разработать необходимые сетки мотивации:  ЗАЯВКА

  

Вернуться в раздел  Построение системы продаж